Логотип PRinfo.ru  
Вход на сайт
Логин

Пароль


Забыли пароль?

Нет учетной записи?
Зарегистрируйтесь!


  [Раздел: ]

1. Как становятся «радикалами»

В 1982 году Клайду Фесслеру предложили организовать клуб. Фесслер в тот момент являлся руководителем отдела рекламы и стимулирования сбыта и работал в производившей мотоциклы компании Harley-Davidson Motorcycle Company. Тринадцать менеджеров расположенного в Милуоки предприятия только что выкупили его акции у учредителя — фирмы AMF — и были готовы биться за будущее компании до последнего. А битва предстояла нелегкая: десять лет отчаянно сопротивлявшаяся бешеному натиску японцев, скованная путами неизменно ошибочных управленческих решений, компания Harley-Davidson практически лежала на смертном одре.

Снижение качества, жестокая конкуренция, сокращение рынка сбыта сильно пообтрепали торговую марку Harley, когда-то являвшую собой символ свободолюбия, мятежности и здорового американского индивидуализма. Компания Harley-Davidson, последний из американских производителей мотоциклов, которых в лучшие времена насчитывалось более двухсот, явно подошла к точке финального отсчета. У компании остался всего один последний шанс на переход из режима выживания к новой эре процветания.

Фесслер вместе с некоторыми другими сотрудниками отвечал за разработку маркетинговой стратегии компании. Всегда готовый пойти на риск, отказывающийся поклоняться общепризнанным идеалам бунтарь, он был ярким пред- ставителем новой команды, которая поставила перед собой нелегкую цель — воскресить былую популярность марки Harley.

В дополнение к другим обязанностям Вон Билз, стоявший тогда во главе компании, поручил Фесслеру организовать на базе предприятия клуб для владельцев мотоциклов Harley. Проекту, который мог показаться второстепенным на фоне глобальных усилий, направленных на борьбу за существование, предстояло стать основным маркетинговым оружием Harley-Davidson.

И Фесслер понял это. Понял потому, что не только работал в компании Harley-Davidson, но и сам был одним из ее клиентов — бородатым, затянутым в кожу мотоциклистом, любившим носиться по улицам вместе с другими владельцами «харлеев» и разделявшим чувство глубокой привязанности, которое они испытывали по отношению к своим двухколесным товарищам.

Всегда, даже в самые черные для компании дни, «харлей» был больше чем просто мотоциклом. Он являлся символом определенной идеологии, образа жизни, которые исповедовали его владельцы. В 50-х годах «харлей» считался мотоциклом для тех, кто вне закона, игрушкой для бандитов вроде «Ангелов ада», но смог избавиться от подобной нелестной репутации. Пусть те, кто ездил на «харлеях», не прочь были выпить пива и носили черные кожаные куртки и сапоги, но они были честными трудягами, не привыкшими вступать в конфликт с законом. Фесслер знал, что владельцы мотоциклов Harley-Davidson любят собраться вместе, промчаться большой компанией по дорогам, устроить гонки, — а также обожают посидеть и поговорить о своих мотоциклах и своей жизни. Клуб Harley-Davidson должен был восстановить утерянную связь между компанией и ее потребителями. Что еще важнее, он должен был стать сообществом единомышленников и объединить племя «харлеев».

В своем воображении Фесслер рисовал себе клуб, который будет непохож на другие. Этот клуб будет оказывать своим членам необычные услуги, например предоставлять возможность арендовать мотоцикл марки Harley в любом городе, где бы они ни оказались. У него будет множество филиалов, и каждый клиент компании сможет стать членом регионального отделения. Совместно с ведущими благотворительными организациями клуб станет проводить гонки на мотоциклах в разных уголках страны. А называться он будет Harley Owners Group (Клуб владельцев «харлеев»), или HOG, как раз так, как часто называли мотоциклы Harley. Слово «hog»[1] наводило на мысль об оглушительно грохочущих мотоциклах, на которых носятся, не разбирая дороги, наглые уличные банды. Однако Фесслер верил, что можно придать этому слову новую окраску, если придумать для членов клуба отличительный знак, который они смогут с гордостью носить.

Клуб владельцев «харлеев» HOG был официально учрежден в 1983 году. Фесслер встретился с дилерами компании Harley-Davidson и выбрал в каждом регионе или крупном городе по одному представительству, которое должно было стать базой местного отделения HOG. Для распространения сведений о деятельности клуба издавались информационные бюллетени, позднее появился и специальный журнал. Весной 1984 года Фесслер и Билз присутствовали на первом организованном клубом ралли в калифорнийском городе Гардения. На соревнования пришло всего двадцать восемь человек. Для Фесслера это стало настоящим ударом, ведь его целью было создать организацию, объединяющую ни много, ни мало триста клубов на территории всех Соединенных Штатов, организацию, которая могла бы похвастаться тем, что ее членами являются не менее 100 000 человек. Начало явно было скромным. Но, несмотря на все финансовые передряги, компания Harley-Davidson не отказалась от идеи создания клуба. Билз и другие руководители компании всегда старались оказывать клубу HOG необходимую поддержку, а Фесслер продолжал верить в теорию «поля мечты», утверждавшую, что «если ты вспашешь и засеешь поле, рано или поздно всходы появятся».

И они появились. Конечно, создание клуба было лишь одним из целого ряда важных, порой неожиданных стратегических решений, которые заложили основу для возрождения компании Harley-Davidson. Так или иначе, компания вышла победителем из схватки с забвением, став более сильной и преуспевающей, чем когда-либо, а популярность клуба со временем превзошла самые смелые ожидания его создателя.

Вместо того чтобы тратить большие деньги на проведение сложной и дорогостоящей рекламной кампании, Harley- Davidson использовала для «раскрутки» клуба свою дилерскую сеть. Агенты по продажам распространяли информационные бюллетени, плакаты — и добрую молву о новом клубе для всех, кто считает, что «харлей» — это больше, чем просто мотоцикл. В настоящее время число региональных отделений клуба, как на территории США, так и за рубежом, почти достигло тысячи, членами этих отделений являются более 350 000 человек. Клуб стал центром притяжения, вокруг которого сплотились самые преданные, надежные, постоянные клиенты компании. Каждый год под эгидой клуба проводятся многочисленные гонки на мотоциклах, а раз в пять лет клуб устраивает грандиозное празднование дня рождения Harley- Davidson, все заботы по организации которого ложатся на плечи работников компании и энтузиастов из клуба HOG.

Если HOG является примером сознательного и мастерского использования нетрадиционных маркетинговых ходов, то сама стратегия, выбранная компанией Harley-Davidson, — это проявление того, что мы называем «радикальный маркетинг». Представители этого течения достигли исключительных результатов, не прибегая к помощи громоздкого механизма традиционного маркетинга. Без сомнения, сегодня корпорация Harley-Davidson получает высокие доходы и вкладывает значительные средства в разработку современных маркетинговых программ и сложнейших рекламных технологий. В 1984 году, однако, возможности компании были сильно ограничены, но она сумела использовать их по максимуму. Несмотря на то что компания Harley-Davidson отказалась от традиционных маркетинговых штампов, широко применяемых такими знаменитыми торговыми марками, как Procter & Gamble, Coca-Cola или Walt Disney, — а может быть, и благодаря этому, — ей удалось достигнуть своего нынешнего положения. Многие компании — приверженцы идеи радикального маркетинга, не имея возможности соревноваться с монстрами традиционного маркетинга в толщине кошелька и доступе к иным ресурсам, смогли, тем не менее, добиться замечательных результатов. Успех этих компаний отнюдь не случаен.

Некоторые из используемых ими приемов — например, управление торговой маркой или высокоэффективные программы формирования приверженности покупателя к конкретной марке товара — относятся к арсеналу классического маркетинга. «Радикальность» этих компаний выражается в совершенно новом подходе к давно известным маркетинговым стратегиям.

«Радикалы» — кто они?

Задавшись целью отыскать примеры радикального маркетинга, мы обнаружили, что его принципы используют в своей деятельности люди самых разных профессий — инженеры, рок-музыканты, юристы, ученые, консультанты, технологи, биографии которых сильно отличаются от послужных списков профессиональных маркетологов. Если их что-либо и объединяет, так это только незаурядные умственные способности. Еще одно интересное наблюдение: в большинстве своем эти люди не имели за плечами никакой предварительной подготовки в данной области; каждый из них в некотором смысле изобрел собственные принципы маркетинга. Возможно, это не простое совпадение. Свободные от груза формального образования, они смогли привести свои орга- низации к вершинам успеха именно потому, что не принимали во внимание заумные маркетинговые теории и пренебрегали требованиями здравого смысла.

И хотя все они были бунтарями по натуре, к принципам радикального маркетинга они пришли просто потому, что другого выбора у них не было. Жестко ограниченные в плане использования денежных ресурсов, но вдохновленные верой в производимый ими продукт и одержимые идеей его продвижения, они сумели вытащить козырь в игре с очень высокими ставками, которая в ином случае была бы им просто не по карману.

Пусть Клайд Фесслер не располагал миллионами долларов для проведения широкомасштабной рекламной кампании, пусть на его столе не теснились папки с отчетами о демографических характеристиках потенциальных потребителей, но у него было нечто гораздо более важное. Он глубоко понимал душу покупателя Harley-Davidson, чувствовал ее на уровне интуиции. Сейчас Фесслер вспоминает, что еще в начале 80-х годов руководство компании, изрядно потрепанной жестокой конкуренцией со стороны японских производителей мотоциклов, было уверено, что секрет выживания — в том, чтобы не принимать правил конкурентной борьбы. «Мы твердо решили, что если конкуренты повернут направо, мы немедленно повернем налево, — говорит Фесслер. — Это правило стало нашим руководящим принципом, которого мы придерживаемся и по сей день».

Не прибегая к помощи массированных рекламных кампаний, отказавшись от дорогостоящих маркетинговых технологий и методов стимулирования сбыта, Harley-Davidson осторожно шла по непроторенному, но сознательно ею выбранному пути к возвращению былой рентабельности. Сосредоточив внимание на качестве, традициях и тесных эмоциональных узах, которые связывают владельцев «харлеев» с их двухколесными конями, Фесслер совместно с командой Harley-Davidson привел компанию, находившуюся на грани банкротства, к рекордным уровням продаж и доходов. Теперь спрос на мотоциклы марки Harley-Davidson намного превышает предложение. И причиной изменения ситуации в лучшую сторону, действительно, стало то, что компания поворачивала налево в то время, когда конкуренция требовала, чтобы она повернула направо.

Клайд Фесслер в своей деятельности использует то, что мы назвали «радикальным маркетингом». Специалистами в области радикального маркетинга являются и Шайлеш Мета из Providian Financial, Ричард Брэнсон из Virgin Atlantic, Клэй Мэтайл из lams Company, Дэвид Штерн из Национальной баскетбольной лиги, Джим Кох из Boston Beer, участники группы Grateful Dead и другие герои этой книги. В качестве доказательства их способности продвигать свой товар на рынке и популяризировать свою торговую марку при помощи нестандартных методов можно использовать любые показатели деятельности компаний, в которых они работают: удерживаемая доля рынка, курс акций, коэффициент прибыльности, известность и популярность. Без сомнения, профессиональные маркетологи сочтут такие доводы вполне убедительными.

Стоит только начать разговор о радикальном маркетинге — и на вас обрушится поток подходящих примеров и кандидатур. Как насчет Ben & Jerry's, или Dell Computer, или L.L. Bean? А Ту со своими вездесущими Beanie Babies? В действительности, в пантеоне великих торговых марок Америки целый зал нужно отвести для тех из них, которые своим успехом обязаны выдающимся специалистам по нестандартному маркетингу. Фил Найт из Nike и Стив Джобс из компании Apple, Опра Уинфри и Мадонна— никто из них не может похвастаться корочками МВА в области маркетинга или опытом работы в маркетинговом отделе Procter & Gamble. Все они в начале своего пути не имели больших финансовых средств или какой-либо поддержки со стороны. Но каждый глубоко верил в уникальность продукта, который он собирался продавать, и не допускал даже мысли о возможной неудаче. Они все поворачивали налево, несмотря на то что здра- вый смысл убеждал их повернуть направо — или, более того, вообще вернуться назад.

Как оказалось, поступали они так не напрасно.

Подобно любому другому залу славы, наш не смог вместить всех достойных, но вот те, кого мы не могли не назвать: The Grateful Dead Providian Financial Harley-Davidson The lams Company Национальная баскетбольная лига (National Basketball Association) Snap-on Tools Virgin Atlantic Airways EMC Corporation Гарвардская школа бизнеса (Harvard Business School) Boston Beer Company

Больше, чем просто интуиция

Возможно, кто-то из дипломированных специалистов отмахнется от примеров радикального маркетинга со словами: «Да бросьте, у этих людей хорошо развита интуиция — вот и все». А кто-то с завистью подумает, что нашим героям повезло, они случайно наткнулись на золотую жилу — подходящую стратегию, и им просто хватило ума понять это. Вряд ли такое мнение является справедливым. Очевидно, что так же, как мы, думают и лучшие маркетологи Америки. Маркетинговые «гуру» из Нью-Йорка и Детройта потянулись в Милуо — ки, чтобы на месте изучить опыт компании Harley-Davidson; крупнейшие консультанты по финансовым операциям жаждут узнать секрет маркетинговой стратегии компании Providian, поставившей себе на службу новейшие технологии; а руководители Boston Beer могут заслуженно гордиться тем, что такой гигант, как Anheuser-Busch, не нашел ничего лучше, как позаимствовать у них идею рекламного слогана о качестве. Признанные специалисты в области маркетинга из Procter & Gamble и других известных компаний открыто завидуют изобретательности, которая помогла «раскрутить» свою торговую марку «мертвецам» (участникам группы Grateful Dead).

Упомянутая рок-группа Grateful Dead смогла создать торговую марку, которая пользуется огромной популярностью уже в течение тридцати лет. «Мертвецы» были верны одному музыкальному направлению, их композиции невозможно было перепутать с композициями других исполнителей. Музыканты сумели наладить контакт с многочисленной армией поклонников, которые выбрали для себя имя «Мертвые головы» (Deadheads), и мастерски использовали все лучшие аспекты этих личностных взаимоотношений для продвижения торговой марки Grateful Dead. Наверное, ни один из членов группы не смог бы объяснить, как зародилось племя «мертвых голов» (которое до сих пор живо и, более того, продолжает расти) и почему это полчище фанатиков (в буквальном смысле слова) сопровождало группу во всех ее зарубежных гастрольных поездках, тем не менее музыканты осознавали важность существования такой поддержки. Именно это понимание и легло в основу маркетинговой стратегии Grateful Dead, которая позволила группе создать бизнес с годовым оборотом в 100 млн. долларов. Еще более невероятным (однако от этого он не становится менее реальным) кажется тот факт, что продажа товаров под маркой Grateful Dead до сих пор приносит огромные прибыли, несмотря на то что после смерти Джерри Гарсии в 1995 году группа прекратила свое существование.

Как правило, секрет успеха тех, кто прибегает к радикальному маркетингу, заключается в том, что они выбирают потребителя, которого хорошо понимают, и выстраивают с ним прочные долговременные отношения. Успех Мадонны — легенды не только поп-музыки, но и радикального маркетинга — в немалой степени связан с ее удивительной способностью раз в несколько лет кардинально менять свой сценический образ и заново открывать себя для публики. В действи- тельности эта способность основана на глубоком понимании психологии своего потребителя и замечательном умении предугадывать те перемены, которые вот-вот должны произойти в его жизни. Разбитная певичка диско, сугубо практичная женщина, Эвита и, наконец, последнее перевоплощение — обратившаяся к духовным исканиям, увлеченная йогой молодая мать-одиночка... Раз за разом Мадонна сознательно находила новые краски для своего портрета и завоевывала новых поклонников, не теряя при этом любви и уважения уже имеющихся. Каждое такое перевоплощение служило очередным толчком для развития ее карьеры. В итоге Мадонна, в отличие от многих, сумела стать больше чем просто «звездой одного хита». Она заслуженно считается поп-идолом мирового класса, и ее торговая марка блестяще выдержала проверку временем.

Когда-то малоизвестная, страдающая ожирением чернокожая ведущая утренней программы на чикагском телевидении Опра Уинфри — теперь одна из самых богатых и влиятельных женщин Америки. Опра смогла занять достойное место в империи массовой информации благодаря тому, что созда- лa тесную, искреннюю и глубоко личную связь со зрителями — потребителями ее товара. Ток-шоу Опры разительно отличалось от всех существовавших ранее передач этого жанра. Она не просто талантливая актриса, продюсер и бизнес-леди. Уинфри понимает, как важно поддерживать органичную связь с клиентами, и именно такой контакт она положила в основу своей торговой марки. Операторы чикагской компании Dial Harper Productions, принадлежащей Уинфри, — и лично Опра — сердечно приветствуют всех позвонивших им клиентов и в самой дружелюбной манере помогают им сделать вой выбор. Другие звезды шоу-бизнеса скрывают свое «я» за слоями грима и спинами агентов по связям с общественнос — тью. Уинфри же превратила проблему лишнего веса, которая преследовала ее на протяжении всей жизни, в неисчерпаемую тему для обсуждения на собственном шоу, обеспечив ему сопереживание и неизменный интерес со стороны женщин — своей главной целевой аудитории. Одновременно она изучила и другие возможности для использования этой проблемы в интересах бизнеса, обратив внимание на рынки диетических продуктов и сферу фитнеса.

Чем «радикалы» отличаются от «консерваторов»?

Хотя те, кто придерживается правил традиционного маркетинга, могут по достоинству оценивать достижения маркетинга радикального, часто они не знают, как применить эти достижения в тех условиях, в которых работают. По сути, чтобы понять, что такое радикальный маркетинг, нужно представлять себе, что такое маркетинг нерадикальный. Традиционный маркетинг:

• Требует размаха. Маркетинг, который используют в компаниях Procter & Gamble, Philip Morris, General Motors, Coca-Cola, Walt Disney и им подобных, — это изощренное искусство сильного воздействия, мощный двигатель не только торговли, но и самой культуры нашей нации. Чтобы заставить вертеться все эти колеса, таким организациям приходится мыслить с размахом: масштабные проекты, огромные рекламные бюджеты, гигантские аудитории. Пятьдесят крупнейших рекламодателей США в 1997 году потратили на рекламу почти 28 млрд. долларов. Рекламная кампания одной только Procter & Gamble стоила 2 млрд. долларов! Anheuser-Busch выложила за каждый тридцатисекун — дный ролик, показанный во время трансляции игр Суперкубка 1999 года, сногсшибательную сумму в 2 млн. долларов. Тем самым она практически удвоила подобный рекорд, поставленный во время предыдущего Суперкубка. Pepsi Cola, которая решила перекрасить банки и бутылки со своей газировкой в ярко-голубой цвет, запустила в 1997 году на американском рынке массированную маркетингово-рекламную кампанию, которая обошлась ей в 500 млн. долларов. Годом раньше она затратила такую же сумму на то, чтобы провести подобную акцию за пределами Соединенных Штатов. Прежде чем новый дизайн упаковки был утвержден, в Новом Орлеане, Де-Мойне и на территории Европы были проведены крупномасштабные пробные маркетинговые акции. И все это для того, чтобы изменить оформление банок с газированной водой!

• Не отличается простотой. Яркий пример традиционного маркетинга в его концентрированном проявлении — «война двух кол»: Pepsi Cola и Coca-Cola. Столкнув лбами две громадные маркетинговые машины, вооруженные фундаментальными маркетинговыми теориями и методиками, она демонстрирует как лучшие, так и худшие стороны традиционного маркетинга. В этой войне многие сражения происходят на разных уровнях одного отдела маркетинга — молодые бойцы делят корпоративные ресурсы. Это война за долю рынка, битва демографических данных, масштабных и глубоких маркетинговых исследований, умелого приобретения площадей и времени в средствах массовой информации и изобретательной, но безумно дорогой рекламы.

• Выбирает в качестве мишени центр огромного «массового» рынка. Для многих из тех, кто занимается традиционным маркетингом, управление торговой маркой, реклама и маркетинговые исследования — это составляющие стратегии молниеносной войны. Исполины традиционного маркетинга не ищут подходов к какому-либо узкому сегменту рынка, они рассматривают размещение рекламы как работу с демографическими совокупностями: шесть минут в Sienfeld show, целевая аудитория — белые мужчины в возрасте от 25 до 40 лет, с тем, чтобы вечером в четверг обеспечить охват 25 млн. семей. Покупка рекламного времени и рекламных площадей превратилась, по сути, в товарный бизнес, сходный с покупкой свиных желудков или фьючерсов на поставку соевых бобов на Чикагской товарной бирже. Даже сегодня, когда развитие новых технологий обусловило массовый переход к повсеместному изготовлению товара, отвечающего требованиям конкретного заказчика, в эпоху персонализированных почтовых рассылок, заключения сделок через Интернет и индивидуальных продаж, профессиональные маркетологи продолжают тратить бешеные деньги на получение огромного количества разнообразных данных, потом загружают эти данные в огромную пушку и палят из нее, надеясь куда-нибудь попасть. Как однажды сказал Джон Уоннамейкер, «Я знаю, что половина моей рекламы никому не нужна; не знаю только, какая именно половина».

• Оторван от потребителя. Чем крупнее маркетинговая структура, тем больше в ней бюрократических слоев, отделяющих маркетолога от потребителя. Когда такая сильная торговая марка, как зубная паста Crest, вдруг начинает терять долю рынка, бюрократическая система Procter & Gamble не позволяет компании оперативно реагировать не только на выпады более проворных конкурентов, но и на запросы журналистов, цель которых — донести информацию до потребителя. В 1997 году New York Times хотела взять у представителей компании интервью, посвященное ситуации с пастой Crest. Procter & Gamble понадобилось две недели, чтобы прийти к решению, что ответственные сотрудники комментировать эту проблему не будут. Крупные корпорации часто создают гигантские отделы маркетинга, отвечающие за сопровождение конкретных торговых марок. При этом в руки молодых специалистов, которые отделены от основной клиентской базы шестью-семью слоями бюрократии, попадают ценные корпоративные активы. «Ваша торговая марка — это ценные активы, от которых во многом зависит успех или неуспех вашего бизнеса, — заметил в интервью газете Financial Times Раймонд Перье, директор по оценке товарных марок компании Interbrand (фирма оказывает консалтинговые услуги в области работы с товарными марками). — Никто не доверит двадцатитрехлетнему юнцу из отдела маркетинга имущество стоимостью в 20 миллиардов долларов, но многие компании, которые нацелены на глобальное присутствие на рынке, именно так поступают со своими торговыми марками».

• Стремится использовать готовые формулы. Сколько лет существует профессия маркетолога, столько же лет продолжается поиск универсальной маркетинговой формулы. Каждый гордый обладатель корочек МВА без запинки выдаст вам маккартиевские 4Р — promotion, price, product and place (продвижение, цена, товар, размещение) — нехитрую мантру, с помощью которой маркетинговые гуру раскладывают все маркетинговые штучки в аккуратные стопки. Искушенные специалисты, прошедшие школу большого маркетинга в Цинциннати и Нью-Йорке, используют более сложные уравнения, которые, тем не менее, все равно остаются формулами. Одной из самых популярных является формула для товаров широкого потребления. Подавляющее большинство всех маркетинговых планов построено вокруг этой простой формулы (расшифровка которой встречается не так часто): SOM = =NPD + Promo + Adspend + ACV. SOM в этом уравнении обозначает «долю рынка» (share of market), NPD — это «разработка нового товара» (new product development), в некоторых маркетинговых структурах также обозначаемая как «товар дельта» (product delta), Promo и Adspend — продвижение и расходы на рекламу, a ACV— общий объем товара (all commodity volume), взвешенное распространяемое количество, определяемое по методике А. С. Neilsen Company. В общих чертах эта формула работает следующим образом. Конечная цель маркетинга — завоевание определенной доли рынка. Получение доли рынка обеспечивает выполнение четырех условий: регулярное предложение новых продуктов, интенсивное продвижение (с помощью купонов, акций типа «купи два и получи один в подарок» и т.п.), настойчивая реклама и повсеместное распространение. Вполне разумное утверждение, не так ли? Однако позже мы убедимся, что те, кто занимается радикальным маркетингом, умудряются постоянно ставить его под сомнение и добиваются успеха, отказываясь от каких бы то ни было формул вообще.

Обладая всеми вышеперечисленными свойствами, традиционный маркетинг часто бывает бесполезным или затратным, а порой сочетает оба недостатка одновременно. Что не говорит, впрочем, о том, что он не способен обеспечить успех: если относиться к традиционному маркетингу как к четкой и точной науке, он может стать очень действенным орудием.

Филип Котлер, автор книги «Управление маркетингом», которая стала любимым учебником преподавателей в школах бизнеса, пишет:

Настоящий маркетинг — это не искусство продать то, что ты произвел, а умение определить, что нужно производить! Это искусство выявить и понять потребности клиента и найти решения, которые принесут удовлетворение потребителям, доход производителям и прибыли держателям акций. Маркетинговые новации заключаются в том, чтобы добиться удовлетворения клиента, предлагая новые товары, повышая качество продукта и обеспечивая сервисное обслуживание. Невыполнение этих требований не может быть компенсировано никаким объемом рекламы, стимулированием сбыта или умением торговать.

Лучшие из профессионалов традиционного маркетинга придерживаются такого понимания своего «искусства» и ус- пешно применяют его на практике. Не случайно Coca-Cola является одной из самых узнаваемых торговых марок в мире, а Микки-Маус стал дорогим другом нескольких поколений малышей. Деятельность маркетинговых гигантов, подобных Coca-Cola и Disney, точно соответствует описанию, приведенному в книге Котлера: они способны понять запросы клиента и подобрать решения, которые обеспечат удовлетворение потребителям и горы прибыли корпорациям.

Как выясняется, те, кто занят радикальным маркетингом, тоже согласны с изложенными Котлером принципами и стремятся определить потребности покупателя и найти эффективные решения, которые помогут удовлетворить эти потребности. Разница в том, что радикальный маркетинг достигает столь же, а подчас и более впечатляющих результатов с минимальными издержками. Компании, использующие радикальный маркетинг, очень часто имеют исключительно тесную связь со своей клиентской базой. Во главе таких компаний, как правило, стоят харизматические мечтатели, которые подбирают работников по своему образу и подобию. Когда объем продаж и доходы начинают стремительно расти, некоторые «радикалы» обращаются к традиционному маркетингу. Часть из них, как Apple, забывают о радикальном прошлом и доходят до того, что сажают в кресло руководителя профессиональных маркетологов (вроде Джона Скалли из Pepsi). Другие, как Nike, сохраняют связь со своими радикальными корнями, но добавляют в свой арсенал традиционные маркетинговые методы. И у тех, и у других есть чему поучиться.

Во введении мы назвали три основные отличительные черты радикального маркетинга:

1. Крепкая и тесная связь с определенной целевой аудиторией. Эти узы дают «радикалам» глубокое понимание того сегмента, в котором они работают, — настолько глубокое, что очень часто такие компании могут позволить себе пропустить несколько сложных и дорогостоящих этапов маркетинга, таких как маркетинговые исследования или управление торговой маркой.

Так, Клэй Мэтайл, президент lams Company, которая выпускает высококачественный корм для домашних животных, в самом начале своего пути решил, что его клиентом является собака или кошка, а не ее владелец. Здоровое животное, его шелковистая шерсть, блестящие глаза и долгий срок жизни обеспечат лучшую продаваемость товара, чем любая рекламная кампания. Он сделал ставку на то, что стоит только заводчикам, владельцам питомников, ветеринарам убедиться в подобном результате, как молва о нем разнесется далеко. Поэтому, когда в 1970 году Мэтайл начал работать в lams, по субботам и воскресеньям он стал посещать кинологические выставки и усердно раздавать заводчикам и владельцам собак образцы продукции. Упаковывали эти образцы члены его семьи, включая малолетних детей.

Крупные производители поставляли на рынок низкосортный, изготовленный из сои сухой корм. В ответ Мэтайл предъявил высокие требования как к качеству своего продукту, так и к культуре производства. Интуиция подсказывала ему, что владельцы домашних животных согласятся платить более высокую цену за более качественный корм. «Главным клиентом для нас всегда являются собаки и кошки, — говорит Мэтайл. — Наши товары всегда должны соответствовать самым высоким стандартам качества». При Мэтайле компания lams выросла с 16 млн. долларов в 1982 году до более чем 500 млн. долларов в 1997-м.

Компания Snap-on Tools за 78 лет своего существования почти не пользовалась помощью рекламы. Зато раз в неделю многие гаражи и станции техобслуживания навещали знакомые фургоны Snap-on: дилеры компании поддерживали тесную связь с ее основными потребителями — автомеханиками. В 1994 году, однако, Snap-on, высокоприбыльное предприятие, активы которого оценивались в 1,7 млрд. долларов, потихоньку запустила свою первую рекламную кампанию стоимостью 2 млн. долларов. Фирма решила от- дать дань уважения своим клиентам, профессия которых зачастую пользовалась в обществе нелестной репутацией. (Хотя Anheuser-Busch платила столько же за один трид— цатисекундный ролик, показанный во время трансляции Суперкубка, для Snap-on подобная сумма означала серьезное вложение.)

Обнаружив, что кинокомпании и средства массовой информации на протяжении долгого времени изображали автомехаников людьми недобросовестными и нечестными, Snap-on решила оспорить этот образ с помощью серии плакатов. Эти плакаты рисовали механиков совсем в другом свете — как профессионалов, которые гордятся своей работой. «Не так-то просто быть механиком» — таков девиз рекламной кампании, которую фирма на протяжении вот уже трех лет проводит на страницах популярных журналов и специализированных торговых изданий. 1,1 млн. автомехаников в Соединенных Штатах и до нее пользовались инструментами Snap-on, но кампания задела чувствительную струну. Она помогла поднять престиж автомехаников, дала им ощущение гордости за свою профессию. Это помогло еще более укрепить те узы, которые связывают компанию и ее клиентов. Дилеры рассказывают, что видели вставленные в рамку страницы с рекламой Snap-on висящими на стенах гаражей, автосервисов и отделов обслуживания в торговых центрах.

В действительности «радикалы» так хорошо знают свой рынок потому, что являются его частью. Вместо того чтобы изучать секреты манипулирования рынком, они изучают сам рынок, находясь непосредственно в его гуще, а это совсем другое дело. Традиционный маркетинг в последние годы становится все более и более оторванным от своих потребителей и рынка. Никого не удивит, если на собрании где-нибудь в Нью-Джерси тридцатилетний белый мужчина, выросший в богатом американском пригороде и зарабатывающий 125 000 долларов в год, будет предлагать стратегию продвижения гигиенических товаров, предназначенных для живущих в Майами семидесятилетних афро-американок с низ- ким доходом. Все его знания об этой целевой аудитории почерпнуты из обобщенных результатов количественных исследований и данных, полученных при работе с фокусными группами. Этот пример может показаться смешным, но именно так часто и происходит в жизни.

Корпорации, владеющие известными торговыми марками, как правило, отличает скорее интеллектуальное, чем эмоциональное понимание рынка. Они слишком доверяют данным фокусных групп, исследований и чересчур полагаются на рекламные кампании. Шайлеш Мета, возглавляющий Providian Financial, утверждает, что в составе фокусной группы люди говорят одно, а делая покупки в реальной жизни, неизбежно ведут себя совершенно по-другому. Подобный урок дорого обошелся компании Coca-Cola, в середине 80-х представившей на суд публики «новую коку». Во время фокус-групп и дегустаций потребители уверяли, что предпочитают — и будут покупать — именно «новую коку». В реальности покупать ее они не стали. Эта дорогостоящая катастрофа показывает, как опасно, когда производитель отделен от целевого потребителя данными всевозможных исследований.

Управляющие торговыми марками, стремящиеся сделать быструю карьеру, — те, кто входит в «Клуб менеджера месяца», как назвал их Роджер Энрико из Pepsi, — часто стремятся стать директорами и не испытывают глубоких чувств по отношению к продукту, с которым им, возможно, придется проработать не более двух — трех лет. Более того, поглощения и слияния крупных компаний возводят все новые и новые бумажные барьеры между теми, кто занимается маркетингом, и конечным потребителем. Новации и прогрессивное мышление вязнут в рутине, по мере того как канал получения интересных идей превращается в нечто более всего напоминающее запутанный лабиринт.

За долгие годы существования маркетинга были разработаны тысячи методик, направленных на определение и использование особенностей психологии и поведения потреби- теля. В отличие от представителей традиционного маркетинга, «радикалам» не нужно выискивать эти особенности, потому что они встречаются с ними в жизни. Спросите у Клайда Фесслера из Harley-Davidson. Или прислушайтесь к словам Джима Коха, основателя Boston Beer Company, который в интервью журналу Inc. говорил:

Я ничего не имею против представителей племени маркетологов, — сказал Кох, основавший в 1984 году компанию по производству пива Samuel Adams Boston Lager, которое стало самым продаваемым «особым» пивом. Многие из них сердечны, умны и изобретательны. Они относятся к числу самых блестящих представителей бизнес-сообщества. Если бы они еще вышли из своих кабинетов и попробовали продать тот товар, который они расхваливают! Понимаете, ведь потребитель — а я говорю о человеке, который сидит в баре и решает, какого пива выпить, — не думает о рынках. Он не думает о рыночных нишах. Эти понятия существуют только в умах людей, которые используют их в своих интересах. Для меня реально существует только пиво и человек, который его пьет. А для того парня, сидящего в баре, рекомендация бармена значит больше, чем вся реклама, которую он видел. Когда бармен говорит: «Хочешь совет ? Попробуй Sam Adams — чертовски хорошее пиво», — эффект от его слов гораздо больше, чем от рекламы стоимостью в 500 млн. долларов.

2. Акцент нарост и развитие, а не на получение прибыли. Выходя на рынок, «радикалы» с присущим им оптимизмом уверены, что они будут расти, и строить, и создавать новую стоимость. Среди рассматриваемых ими сценариев нет места провалам и поражениям. Основу маркетинговых планов традиционно составляют исследования, демографические данные и статистический анализ, а также разметка и выкраивание маркетинговых сегментов, призванные определить целевую аудиторию компании. Нередко эти исследования выполняют приглашенные фирмы-консультанты, которые вырывают цифры из контекста, тем самым не уменьшая, а увеличивая расстояние между товаром и его покупателем. Вера Джима Коха, Клэя Мэтайла и их коллег по радикальному маркетингу в свой продукт (Samuel Adams — самое вкус- ное, самое высококачественное пиво; корм lams — действительно самый полезный корм для кошек и собак) так велика, что в их рассуждениях просто не остается места неудаче. Эти предприниматели часто начинают практически с голой идеи, но они быстро понимают, что для развития бизнеса требуется время и что на первом этапе рост компании важнее получения прибыли. Джим Кох приводит лучший совет, который он когда-либо слышал: «Джим, ничто хорошее не происходит быстро». Эту житейскую премудрость прошептала на ухо старшекласснику Джиму его школьная подружка. Как утверждает Кох, «это очень даже полезный совет для того, кто создает компанию».

В 1984 году Кох в прямом смысле слова ходил из бара в бар с бутылками Samuel Adams, пытаясь заинтересовать барменов новым сортом пива. Он поставил перед собой цель за срок от трех до пяти лет достичь объема продаж в 5 тыс. баррелей, что составляло немногим более часовой производительности компании Anheuser-Busch. У него был долгосрочный план и твердое намерение выполнить этот план до конца.

Все это не говорит о том, что анализ бесполезен. Напротив, некоторые из наших радикальных героев просто супер — аналитичны. Мета из Providian, например, первым разработал программы индивидуализированного маркетинга на основе статистических данных о поведении отдельных лиц. Но поверхностный анализ абстрактного рынка вряд ли принесет компании много пользы. Такой анализ не может заменить истинного понимания своего потребителя и его побудительных мотивов.

«Радикалы» гораздо более преданы своей идее, чем «консерваторы». Они не меньше сторонников традиционного подхода хотят преуспеть, но смотрят на этот процесс с совершенно иной точки зрения. Сегодня профессиональные маркетологи четко осознали, как важно «правильно подать рекламу», — иначе зритель через пять секунд просто нажмет кнопку на пульте. Они с удивлением убедились в том, как хрупок и призрачен священный Грааль увеличения доли рынка, и обнаружили, что покупатели падки на всевозможные скидки и акции, которые с успехом конкурируют с такими добродетелями, как преданность и непоколебимая вера в конкретную торговую марку.

Радикальные маркетологи понимают сущность своего товара так, как ее никогда не понять профессиональному управляющему торговой маркой, не имеющему глубокой эмоциональной связи со своим продуктом. Дэвид Стерн из НБА, например, спокойно реагирует на всевозможные потрясения, то и дело случающиеся в его баскетбольной империи: выходки Денниса Родмана, хулиганские действия Лэтрелла Спрювелла, уход таких звезд, как Лэрри Берд, Мэджик Джонсон или даже сам Майкл Джордан. Стерн понимает, что товаром является сама игра, живая и динамичная, которая во многом складывается из таланта и индивидуальности многочисленных игроков. НБА вкладывает деньги не в отдельных игроков и не в сиюминутные проекты, а в баскетбол, у которого большие перспективы. Недаром мировая популярность этой игры растет небывалыми темпами.

Такая нацеленность в будущее обычно сочетается у «радикалов» с бескомпромиссной требовательностью к качеству товара и уровню обслуживания потребителей. ЕМС Corporation, желая заполучить нового клиента, бесплатно устанавливает у него на несколько месяцев свои кластеры накопителей и высылает на объект специалистов по эксплуатации, обеспечивающих наладку и бесперебойную работу системы. Когда в лондонский аэропорт Хитроу прибывает опоздавший на несколько часов самолет Virgin Atlantic Airways, вполне вероятно, что у выхода его пассажиров встречает сам Ричард Брэнсон, неутомимый президент компании, который желает лично принести извинения за неудобство и вручить билеты на новый полет самолетом Virgin Atlantic или подарочные сертификаты магазина Virgin Megastore.

3. Ограниченность ресурсов и, как следствие, очень скромный (значительно меньше среднего) маркетинговый бюджет. Нехватка средств заставляет «радикалов» очень внимательно относиться к имеющимся ресурсам и не распылять их. Она толкает их на поиск смелых нестандартных решений и новых маркетинговых концепций. Профессионалам классического маркетинга не так-то легко настроиться на подобный лад. На просторах массового рынка царят цинизм и пресыщенность, а корпоративные бюрократические структуры не слишком дружественны к проявлениям творческого или предпринимательского духа. Несмотря на все разговоры о «демассификации», классический маркетинг по-прежнему делает упор на количество в ущерб качеству. Организации, использующие традиционный подход к маркетингу, не размениваются на мелочи. В каком-нибудь гиганте по производству товаров широкого потребления маркетингом одной торговой марки занимаются человек десять. Все они отвечают за навязывание населению одного-единственного сорта зубной пасты или картофельных чипсов. Нижестоящий менеджер в той же организации может иметь под своим единоличным контролем рекламный бюджет в 75 млн. долларов!

Кох, выводя на рынок пиво Samuel Adams, не мог выделить отдельного бюджета для рекламы. На протяжении десяти лет его компания вообще не имела отдела маркетинга. Кох продвигал свое пиво с помощью метода прямых продаж и самой непосредственной связи с общественностью. Он переходил из бара в бар, соблазнял, упрашивал и вымаливал для своего пива строчку в меню. Огромные корпорации зачастую тратят миллионы долларов на маркетинговые исследования и консультации по поводу названия нового продукта. Кох же напечатал несколько пробных бутылочных этикеток, лично опросил множество любителей пива в барах и ресторанах и в итоге выбрал для своего пива имя Samuel Adams.

Джим Кох понимал, что ему не по силам тягаться в мощности рекламы с конкурентами-гигантами. Поэтому он сделал ставку на работу с общественным мнением. Кох смог добиться того, что десятки газет и журналов напечатали статьи о его компании. Не имея рекламного бюджета, все свободные деньги он потратил на недорогое, но эффективное средство — продвижение товара в местах продажи, которое обеспечивало информированность покупателей. Именно Boston Beer первой предложила барам и ресторанам специальные стойки для меню. Рестораны посылали Boston Beer свои меню и карты напитков, и компания изготавливала планшет-палатки* и стойки для меню с логотипом Samuel Adams. Сегодня компания за год производит более двух миллионов карточек меню.

Даже когда ресурсов становится достаточно, «радикалы» продолжают рассуждать и действовать отлично от гигантских маркетинговых машин. В 1996 году Harley-Davidson получила чрезвычайно высокие прибыли и при этом потратила на рекламу ровно ноль долларов. В компании рассуждали так: спрос на товар настолько высок, что каждый выходящий с фабрики мотоцикл уже имеет своего владельца. Какой смысл тратить деньги на рекламу? Руководители фирмы были уверены, что их торговая марка достаточно сильна, чтобы в течение короткого периода времени удержаться на рынке без помощи дорогостоящих рекламных кампаний. Поэтому все свободные средства они направили на расширение производства.

Радикальный маркетинг не стремится заменить маркетинг традиционный — отнюдь нет. «Взять и отменить все правила» — это глупый совет. Фирма Nike, которая в начале своей деятельности была ярким представителем радикального маркетинга, теперь ежегодно тратит на рекламу только в Соединенных Штатах более 150 млн. долларов. При этом она по-прежнему способна быстро реагировать на изменение ситуации и сохраняет верность радикальному подходу. Первая рекламная кампания Nike с Майклом Джорданом, которая стартовала в 1980 году, имела оглушительный успех. Она продемонстрировала, что президент фирмы Фил Найт хорошо понимает, сколько волнующих минут дарит американцам спорт, и полностью разделяет их чувства. Кампания под девизом «Just do it» стала не только шедевром рекламного искусства, но и свидетельством веры Найта в свой продукт. Эта вера была с ним ив те далекие дни, когда его «маркетологами» были бегуны на длинные дистанции, и когда за эскиз знаменитого «свуша»* ему пришлось выложить целых тридцать пять долларов. Огромный рекламный бюджет не мешает Nike на протяжении двух десятков лет сохранять тесную связь с потребителями своей торговой марки.

Как показывают наши исследования, радикальный маркетинг — это не отказ от правил. Это участие в совершенно новой игре, для которой ты можешь придумать собственные правила. Иногда для нее можно использовать ту же самую площадку, на которой играли до этого. Несмотря на то что наши герои разнятся стилем работы и используемыми ресурсами, уроки, которые можно извлечь из их опыта, одинаково применимы для продвижения как супов и шампуней, так и высшего образования и финансовых услуг. Без сомнения, эти уроки будут полезны предпринимателю, у которого нет ничего, кроме мечты и небольшого начального капитала, и владельцу небольшой компании, который думает о ее расширении. «Радикалы» никогда не забывают о том, что они тоже начинали с малого. Методы радикального маркетинга доказали свою эффективность и для тех, кто вошел в список 500 лучших компаний, составляемый Fortune, — возьмите хотя бы Nike или Anheuser-Busch. Здесь есть чему поучиться и президентам, и руководителям высшего звена, и менеджерам по маркетингу крупных компаний. В конце концов, у мировой элиты всегда можно чему-то научиться, даже если свои стратегии ее представители разрабатывали и реализовывали в самых неожиданных местах — на харлеевском ралли в Стургисе, Северная Дакота, или в бостонской пивной, — а не в зале заседаний на Мэдисон-авеню. На какой бы стадии развития ни находился ваш бизнес, эти методы наверняка станут ценными и воодушевляющими и для вас.

Радикальный маркетинг

  « 1 [2] 3 4 5 ... 15 »